L’ESSEC affirme comme l’une de ses valeurs, avec l’humanisme et la responsabilité, l’innovation.
Elle a de quoi revendiquer une capacité innovante de premier ordre : première école à avoir admis les jeunes filles parmi ses étudiants, première école à admettre des « admis sur titre » entrant directement au niveau de la deuxième année du programme, première école à oser la formule de l’apprentissage, première école à être accréditée par l’AACSB... Sur l’ensemble de ces innovations, l’ESSEC a toujours été suivie, après avoir subi les critiques – parfois les plus virulentes – de ses consoeurs, sceptiques quant à la pertinence de choix plus tard reconnus comme stratégiquement judicieux. Je propose ici quelques réflexions sur ce qui fait et défait la capacité innovante des organisations, en partant du point de vue des personnes qui animent chaque jour une organisation.

 

La capacité à innover implique de la part des membres d’une organisation de savoir jouer sur deux qualités contradictoires : 1) la compétence, en particulier (bien que pas seulement) liée au savoir-faire qui s’acquiert sur le terrain, et 2) la capacité à douter, à interroger, à découvrir des horizons inconnus ou inédits.

 

 

La compétence s’acquiert sur le terrain. Il est évident que pour rentrer dans une organisation à différents niveaux, il faut disposer de qualités personnelles et professionnelles variées, et, en France en particulier, de diplômes attestant du degré de qualification nécessaire à la fonction que l’on propose de remplir. Cependant, la valeur ajoutée de l’expérience est l’élément différenciateur déterminant pour la performance des acteurs au quotidien. L’on ne devient effectivement compétent dans son métier, et au poste que l’on occupe, que lorsqu’on atteint le degré d’expérience qui permet de faire son travail de manière évidente. Autrement dit, sans se poser des questions qui grèvent l’efficacité de la contribution que l’organisation est en droit d’attendre de ses membres. La performance, résultat de la mise en œuvre d’une compétence éprouvée, résulte de la mise en œuvre spontanée du savoir-faire acquis au travail.
Or, le savoir-faire ne s’acquiert qu’à force de répéter avec soin les tâches que l’on est censé accomplir. Autrement dit, c’est en répétant, et en répétant avec un succès grandissant, les opérations que l’on doit mener, que l’on acquiert la compétence terrain qui fait la différence au sein des organisations. La logique chirurgicale par exemple, témoigne de cette caractéristique de l’acquisition de compétence : il est reconnu dans le métier, que plus l’on opère, plus l’on acquiert de la compétence. Ceci ne vaut pas seulement pour les médecins, mais également pour les personnels soignants, qui savent que l’un des signes de qualité de leur travail est d’anticiper, dans le silence des blocs opératoires, le geste du chirurgien.
Ceci ne vaut pas que pour la chirurgie, mais pour tous les métiers.

 

Si l’on caricature un peu ce constat, cela revient à dire que la compétence n’est faite que de répétition et d’habitude, qu’ainsi l’on n’est compétent et par conséquent performant, qu’à proportion d’être un bon répétiteur de soi-même. Autrement dit, la compétence qui garantit une performance visible des contributions des acteurs conduit tôt ou tard à une situation où l’on ne sait tendanciellement faire qu’une chose, répéter ce que l’on sait déjà faire. Voilà qui représente, pour la nécessaire adaptabilité des organisations et leur capacité d’innovation, fonction de la créativité de leurs membres, une réelle menace.

 

 

C’est un truisme que de le dire : l’innovation dépend évidemment non pas des compétences déjà acquises des acteurs, mais au contraire d’une capacité à interroger, à douter, et à réaménager l’espace d’interactions et de transactions entre acteurs qui ouvre de nouveaux champs d’investigation et de nouvelles possibilités de conception et d’action. Autrement dit, l’innovation suppose une mise en doute permanente de l’acquis au sein des organisations. Une telle mise en doute est de toute évidence quotidienne. Aucun travail ne peut se faire sans des ajustements permanents entre ce que l’on sait déjà faire ou ce que l’on connaît déjà, et ce que l’on doit apprendre sur le tas, et dont on n’a pas encore voire jamais entendu parler. Les acteurs s’adaptent sans cesse, ou les organisations meurent.
Ceci est d’autant plus vrai maintenant, que l’environnement contemporain est caractérisé par des évolutions chaotiques, qui provoquent des changement parfois brusques dans les contextes de travail, et obligent à s’adapter très vite à des situations radicalement nouvelles – c’est le cas en particulier évidemment pour la gestion des catastrophes naturelles ou techniques, mais pas seulement : toute la gestion est potentiellement concernée par un fort degré d’incertitude dans ses activités et ses productions.
A la limite, l’innovation est même la capacité, ou une certaine capacité à intégrer dans l’environnement du quotidien, des informations ou des événements radicalement inédits, qui demandent d’apprendre l’alphabet de leur décryptage en même temps que la manière de les interpréter et d’y réagir. Autrement dit, la capacité à innover implique à la limite la compétence surhumaine de ne s’appuyer sur rien de déjà connu pour intégrer dans l’action des informations que l’on ne savait pas lire jusque là, et dont on ne soupçonnait donc pas même par le passé l’existence.

 

 

Je radicalise le tableau pour souligner une contradiction qui concerne le management en général, à divers degrés et à quelque niveau de responsabilité que ce soit dans les organisations. Pour être compétent et performant, il faut avoir répété de nombreuses fois des opérations dont on devient alors souverainement maître, et dont on contrôle la dynamique et les process. D’un autre côté, il faut sans cesse s’adapter à des informations nouvelles, plus ou moins inconnues et imprévisibles, issues de l’environnement – social, économique, politique, culturel, économique, etc -, pour maintenir sa performance. C’est comme si, pour être performant dans la durée, il fallait à chaque instant à la fois ne se limiter qu’à un savoir-faire bien précis que l’on répète inlassablement, et en même temps s’ouvrir sans cesse à l’inédit.

 

Or, c’est bien à cette contradictoire exigence de la réalité organisationnelle que sont soumis tous les acteurs des entreprises, des ONG, des institutions d’enseignement, etc. Et c’est la qualité d’un équilibre sans cesse perdu et regagné entre stabilité et changement, qui fait la vraie capacité innovante des organisations. Une organisation qui ne ferait que répéter ce qu’elle sait déjà faire, se condamnerait tôt ou tard à péricliter, quand une organisation qui ne se voudrait qu’innovante, perdrait tôt ou tard le fond du métier qui fait à la fois sa valeur, une part non négligeable de sa performance visible, et, en ses racines, sa continuité. L’ESSEC, qui sans cesse approfondit ses racines au travers d’une interrogation de ses valeurs et de ses buts, et en même temps innove en écoutant les signaux faibles de son environnement de travail, conjoint à la fois innovation et performance, ouverture à la nouveauté et compétence visible. C’est sans aucun doute, au sein de ses structures, la qualité des personnes qu’elle sait recruter, qui lui donne cette capacité, en confirmant sans cesse ses savoir-faire, à oser sans cesse s’élancer vers l’avenir, en faisant le pari qu’elle trouvera toujours un sol où asseoir les projets nouveaux qu’elle aura décidé d’essayer.

 

L’étude des mouvements montre que la marche est un déséquilibre : chaque pas est une chute rattrapée. Les organisations vivantes, qui à la fois reconnaissent leurs assises et avancent, ne cessent de marcher.

 

Laurent BIBARD est Directeur du Pôle MBA.

Il a animé de nombreux séminaires intra et inter-entreprises pour managers expérimentés et dirigeants.

 

 

 Laurent BIBARD